相反，监管部门的人才危机则非常严峻。

案例：一位离职行长的内心独白

我叫韩栋，是一名工作多年的支行行长，在外人看来，我有期盼已久的高薪，前途一片光明，但事实却并非如大家所想，因为我马上就要“从头开始”了。

是的，我离职了。

回顾过去的工作经历，我还是很自豪的。在金融业摸爬滚打已经 12年，6 年之前，我先后服务于证券和保险行业;6 年之后，我调整了职业方向，并先后进入了 3 家银行，这 3家银行中既有外资银行、股份制银行，也有大家羡慕的国有银行。

多年的工作经历，我见到了很多，学到了很多，也成长了很多。如今的我，已经储备了丰富的专业知识，积累了大量的金融圈人脉，也练就了优秀的业务技能。所以，我越来越意识到，金融世界那么大，或许是时候该出去闯一闯，做一些新的尝试了，于是，我辞职了。

可能有很多人会说：“你已经是支行的行长了，权利已经很大了，这么有前途的工作不做，轻易离职不值得。”可是，我想说的是，银行行长并不是大家想的那么简单，也有很多的辛酸和无奈。

就拿行长的审批权来说吧，以前支行行长们的多项业务审批权都掌握在自己手中，权利还是蛮大的。可是，近年来由于业绩压力加大，银行风险敞口逐渐下降，贷款业务逐渐增多，随之带来的不良贷款也逐渐攀升。为了严控风险，分行将很多业务审批权都上收了，很多客户的贷款业务都因为风控收紧无法获批而流标了。

与此同时，又由于总行对经费报销制度进行了改革，支行行长的经费审批权也被上收，而且客户招待费用的报销额度和报销流程都变得越来越严，预先垫付的费用没有半年都很难完全报完。行长们的审批权力大大缩小，压力和困惑也随之不断升高。

然而，权力的缩小只是行长们无奈的一个方面，更加郁闷的是考核制度的缺陷可能会导致行长们一年的成绩“功亏一篑”。

有一年我新调入一家银行担任支行行长，通过一年的拼搏和努力，好不容易和团队成员一同超额完成了支行的各项业绩指标，到年终考核之时，原本还盼望着可以凭借一年的成绩获得分行的认可和奖励。

可是，就在我任职期间，上一任行长两年前发放的一笔贷款爆发了不良，几乎所有晋升的可能都已经没有了，甚至连奖金也要被扣一半。此时的我，只有深深的无奈和悲伤，因为我没有任何补救的办法。

而与我有相同经历的一位朋友，更感到无奈。他是一名业务能力极强的支行行长，在他任职期间，曾将一个在该地区 100 多家支行中业绩排名为倒数第 5 的支行，只用一年就带成了该区第 8 名。可是，当分行欲将其调任零售部副主任之时，审核发现其所带支行有一笔不良贷款，该贷款合同的审批和签字没有一个名字是他的，但是他却要因这笔不良业务的爆发而降成支行副行长。个中的辛酸和无奈可见一斑。

如今的我，终于再也不用为支行上一年未完成而叠加或新增 30% 的业绩任务而发愁了;再也不用因为担心支行业绩任务过重而失眠了;再也不用每天起早贪黑，甚至晚上 8:30之前都不能回家而自责了;再也不用因为轻微脂肪肝、尿酸升高、心肌酶指数不正常等各项身体机能问题而担心了。因为我的工作时间开始变得可以由自己支配了。

接下来，我要和我的合伙人一起去组建一家互联网金融服务公司，主营担保、保理、不良债等业务。

在这里，我可以自如地面对自己的客户，不用再去在乎条条框框的限制，不用再面对严格的审批程序，也不用再束手束脚地去营销他们。我可以自如地去控制客户的风险，自由地决定自己需要完成多少营销任务。而这正是我向往的工作状态。

未来，我打算将我们的产品精准投放于拥有高净值资产的客户，客户数量不用太多，只要这些高净值客户投资的资产总量足够达标营业计划即可。例如，我们的目标客群数量为 30 个客户，如果每个客户的平均投资额能保证在 300 万左右，我就能实现 1 亿的业绩量了。这 30 个客户管理起来既轻松又舒服。这种业务模式和传统银行的模式是完全不一样的。可以预见，这种业务发展模式也将成为未来业务模式的一种创新趋势。

既然如此，不如趁我们还算年轻，还不至于面对被银行主动淘汰的尴尬时，提前离开，愉快地决定去做自己喜欢的事情吧。